冯欢欢：运动品行业的品牌建设

演讲嘉宾：法国知名体育用品品牌迪卡侬集团产品开发主管冯欢欢女士

嘉宾简介：冯欢欢,迪卡侬产品开发主管，主要负责迪卡侬在中国的供应商开发和产品采购。

作为一个国际买家，我的观点可能和李老师以及裴先生有些不一样。那么我先从介绍我们的品牌，从我们迪卡侬集团开始演讲，首先我们的集团名字是叫Oxylane。我们集团有一个宗旨是创造激情与渴望，为最广泛大众提供运动的快乐，我们的客户群是大众，我们的宗旨是提供运动的快乐，这跟裴先生说的也是很符合的，我们集团是76年在法国的里尔创立的，当时是一家运动器材与休闲服饰的量贩店，到86年，我们在和其他的品牌合作的过程中发现不是很方便，我们就有了自己的制造公司和自己的品牌，并且开始进行生产，88年建立了一个亚洲办公室，92年进入中国，96年建立自己的品牌，03年亚洲总部从香港迁至上海，08年我们正式更名为Oxylane，之前的迪卡侬是作为我们商店的名称而继续沿用的。现在我们做到的成绩已经是欧洲第一，全球第二的一个运动品牌。这个就是我们的一个组织架构图，但是看起来会比较特殊，和其他的一些运动品牌相比会有一些区别。我们最核心的是一个研发的部门，围绕着它的是一个科技品牌，然后在第三圈围绕着科技品牌的是我们的激情品牌，也就是一个终端品牌，然后再之外的就是一个零售，也就是我们的零售载体，在这个组织架构中，我们看到我们最核心的部分还是我们的研发，我们最广泛部分还是我们的一个零售载体。

那我们的人力资源全球现在有四万两千名员工，来自六十个国籍，分布在三百个职位上，每年在国际范围内要招聘三千人，在法国范围内是招聘一千五百人，同时我们给每个员工提供良好的培训，一年是要有五十万个课时。接下来是我们的研发，我们的研发在欧洲是第二大研发部门，它有63个研发人员，8个内部实验室，然后有40个实验室合作伙伴，每年是会在总部法国推出150个新项目。我们的研发中心是在最靠近客户的一个地方，也就是最靠近消费者的一个地方，在法国里尔我们有Domyos的研发中心，这是我们的研发品牌，还有就是Inesis，Qquechua是我们的户外运动，Tribord是在法国的海边，法国的最南部，也是为了产品最快的适用和使用，因此这个研发中心建立在法国的一个海边。那么生产呢，我们在全球16个国家有生产基地，在亚洲占到13.6个，这个是09年的数字，可能现在有一些变动。

物流的话，我们有四千名员工，每年有四万五千个集装箱会运输，接下来我们的零售模式，也就是我们的载体。迪卡侬店是我们最大的一个载体，它是在四千平、六千平、八千平的一个规模，在中国现在有43家。第二个是Koodza店，是我们的一个折扣店，第三个是我们的网上销售等等等等，我们会有很多其他的零售模式，但是在中国现在是以迪卡侬为主。接下来这个是零售商场的一个照片，我们的零售商场都是四千平以上的规格。销售业绩，09年是做到63亿欧元，10年是做到70亿欧元，可以说增长是蛮快的，30%的增长。我们有自己的基金会，它是95名的迪卡侬志愿者，受益人群是两万名。迪卡侬我们就大致的介绍到这里，我想介绍到这里，大家心里可能会对迪卡侬有了一个很三维的了解。

终端品牌建设面临的问题及压力

接下来，我想说一下迪卡侬为什么能成为一个好的品牌，做了什么样的工作。首先如何理解一个好的终端品牌，我觉得是这样的，在金字塔的最基层肯定是员工，有一个优秀的管理团队和优秀的员工，在这之上有一个健康的销售渠道，这样他的产品可以在不同的领域去销售，再上面是独一无二的品牌宗旨，我刚才一开始就介绍了。最终端的还是要终端客户的认同，我的客户认同我，那么我的品牌才可以打出去。

那我们今天讨论的这个题目是关于品牌，为什么说包括裴先生也好，在座的各位也好，都希望在中国去推广一个品牌，我想大家有一个共同的原因，我在这里列举一下，第一点就是建立一个终端品牌利润率会比做制造业高一点；第二个就是有一个全球发展的规划，不一定是在中国发展，还要在全球发展，发展的基础是什么，我要有一个自己的品牌，所以要建立；第三个可能是纵向的长期的发展，我只做制造业的话，比如说我各项成本都增长了，或者说我的资源枯竭了，那我制造业的前景在哪里。所以基于这三点，可能一定要建立品牌。同时可能也有一些压力，比如说生产企业的战略转移，比如说印度、南亚，他们已经成为一匹黑马，成为我们的竞争对手，在这个基础上我们是不是要做一些战略上的转移，还有就是同行业的竞争压力，我们现在制造业之间的同行竞争相当的激烈，那我是不是要撤出来，去建立自有的品牌，这是大家共有的目的和原因。我们如果说建立品牌的话，现在手里有哪些王牌呢？我觉得有四个种类，一个是国内消费市场的不断扩大，第二个就是消费水平在不断的提高，接下来就是说经营管理团队的不断专业化，再加上政府，今天也有市长在场，就是政府的一些支持，所以这几点就是我们手里有的王牌。

既然要建终端品牌那有哪些职能部门，从我们迪卡侬来分析，第一个是要有高层的决策，这个是一定要有的；第二个就是研发设计是核心的部门；第三个就是要产品采购，迪卡侬会有自己的产品采购的品牌，它也是属于产品采购；第四个就是物流运输，接下来是市场营销，然后是渠道拓展，我想市场营销和渠道拓展一定是要分开的，接下来是品质的保证和客户服务，这些都是不可缺少的部门。既然建立品牌，我们王牌也有，目的也有，接下来我们有哪些压力呢？我们来看一下，是不是这样？第一个就是说我们卖什么，我们产品的市场定位和它的一个销售模式，我们是不是能够定得准确，能不能定得科学和精确，这是一个难点；第二点就是说我们渠道的快速铺设，也就是说我们在哪里卖，这一点可能要投入大量的资金、人脉等等，这是我们的一个难点；第三点就是说怎么卖，那我们的市场营销部门是不是有力度去做营销，那么它的一个定位是不是合适？我们怎么卖，就是像刚才李宁的话，他一开始可能是模仿，然后有自己的理念，这个之间它怎么卖，怎么能定的很准确，这是一个难点；接下来的一个就是说产品供应链的完整有序，就是何时卖。比如说迪卡侬，我既然做终端品牌，那我采购在哪里采，在哪里卖，这个是要提前铺设好的，我不仅要铺设渠道还要铺设产品供应链。还有就是我们要有专业的营销团队，还有品牌文化的传播，也就是广告，就是这一块是由谁来卖。

接下来是我们的一个压力，一方面是同业竞争非常的激烈，像我们现在运动品牌已经有很多，国内已经有很多，国外的品牌又来挤这个市场，那我们怎么能战胜这些品牌，跻身于这样的市场中，这个竞争是有很大压力的；还有就是前期的投入要有很多，包括广告投入，渠道铺设等等；第三点就是客户忠诚度怎么去把握，怎么把客户吸引过来；第四点就是有一些销售渠道并不是那么完善，可能会给每个竞争品牌增加一些压力；第五点就是说，实际上我们国内的研发设计水平和国外还是有一定差距的，那么我怎么把我的产品打到国外去，这也是一个压力。

所以说有这么多压力，我们真的准备好要做终端品牌了吗？我这里强调的终端品牌就是产品的品牌，我现在想带领大家换一种思维，除了终端的产品品牌，我们是不是有别的出路建其它的品牌呢？我们现在再回顾一下我们建立终端品牌的一个目的，好的方向就是高利润率，全球发展规划，长期发展规划。压力就是生产企业的战略转移和同行业的竞争压力。我们来看一下解决方案有什么呢，高利润的话，是不是可以提高产品的科技含量来提高它的高利润？在市场上占有这种产品的唯一性，那其他厂家和我就没有一个竞争力了，我当然是可以提高我的高利润率。然后接下来就是说全球发展规划的话，我们不仅可以建立全球的品牌，我们也可以建立全球的一个生产基地。长期的发展规划，就是建立可持续发展的产品供应链，也可以做到长期的发展规划。生产企业战略转移，我们可以转移不同的职能部门，比如说生产部门在其它的地方，但是研发部门还在这里，就可以做到很好的战略转移。还有就是同行业的竞争压力，我这突出说就是要打造生产型的企业品牌，那这是怎么样的一个品牌呢？

买家对供应商的要求

说到这一点，我们先来说一说作为买家，他对供应商的衡量标准，还有供应商怎么体现这个价值，满足供应商的要求一定是品质，第二是社会责任，第三是技术水平，效率管理体系和服务，这些是买家共通的一个要求和衡量标准，还有一个创新。供应商怎么去做呢？品质的话，可以做一个完备的质量体系，现在厂家都在做ISO9000甚至更高的质量认证。社会责任我们要符合国际人权组织人权保护标准，也就是我们通常所说的人权审核，工厂通过和买家合作，可以建立这么一套完善的水平，技术水平就是希望供应商有研发能力的技术团队和先进的设备，这也是体现供应商价值的一个表现。接下来是效率管理，我们可以和工厂去建立一些经营生产持续改进管理的方法。服务的话，供应商可以做快速反映和灵活生产。创新就是希望供应商有一个自主创新设计能力，我觉得跟客户做ODM还是OEM取决于我们自己，如果我们创新足够的强，那我们跟不同的客户去做ODM也未尝不可。

接下来，我们Oxylane如何选择供应商，就是每个买家都需要价格、交期和品质，一个是产能一个是管理水平。产能就是我们供应商的规模或者长期的规划，你的投资是只在这一小块我保持下去还是不断的扩张，或者会增加一些其他的领域，这个对我们来说，长期合作是一个很重要的条件。第二点就是管理水平，我想每个供应商自己的管理体制会不一样，所谓管理水平就是我们的供应商能不能自己做一个可持续性发展的管理，而不是说一个短期的，我觉得高水平的管理一定是和客户长期合作，然后自身又不断发展的管理。最后一个要求就是咱们的长期规划。

新兴制造业的各类管理模式

接下来，我想跟大家分享一些新兴制造业的管理模式，这是我发现的一些不同的类型，比如说设计服务型，它就偏重于ODM，自己有研发团队，它的卖点就是我有我自己的设计，不用再去增加一个设计团队，我可以帮你做设计。效率提高型会做一些经营生产，提高它的效率，降低它的单件成本。然后是产能主导型，这个就是盘子大，规模大，有大量的货可以帮你来铺货。接下来就是节能环保型，有各项的措施去做一些节能的东西，这是可持续发展的必要条件。还有供应链解决方案服务型，提供的是解决方案，就是把一件产品给我，我可以给你提供成品，我一系列的供应链都可以给你提供到。接下来是科技主导型，就是搞研发的，这个东西在市场上只有我能做，只有我拥有。还有一个是管理体系注入型，这种企业非常注重各项的管理体系，你到他的工厂之后，会很清楚一切的管理都在流程中，一个新人进来之后，哪怕是一天，我就知道我该做什么事情，我在什么样的职位上，然后我的上游和下游分别是谁，这是管理体系非常完善的供应商。

我们现在来看一下像这些不同的类型供应商，他分别适应哪一点供应链的哪一个阶段。第一个就是原材料开始，他适合的就是科技主导型，就是原材料上搞研发，这也是我们将来搞知识产权最重要的一个点。第二点就是走到半成品，也可以做科技主导也可以做管理体系，也可以做节能环保，因为这里我们比较熟悉纺织业，我可以说一个例子，就是面料，在面料我们有很多的新的产品，在中国有很多供应商会给我推荐一些新的面料，这是其它的供应商没有的，我们就从这里完全承包下来采购，同时也会给他一个比较好的价格，就是这一块的市场我们先暂时拥有一部分，对供应商来说也是一个很有利的发展。那管理体系注入型，在这里能够通过管理去提高它的效率，增加它的产能。节能环保，比如说半成品对环境影响是最大的，一些零件，一些面料在制作的过程中，污染环境的环节会比较多，这时候要做节能环保型，就是一个可持续发展的理念。那成品装配，第一肯定是效率要提高，第二就是产能主导型。第四点就是说贸易方面，我的工厂里面有自己的贸易部，可以提供一个完整的供应链以及可以提供完整的设计服务，这是它的卖点。

未来制造业的品牌我想是这样的，一个企业的自我管理水平越高，那么它的竞争力越强，同时这也是企业自己的一个品牌，所以我的观点就是说，大家可以在供应链不同的阶段去寻找自己的定位，寻找自己的品牌，这是我的一些观点，跟大家分享一下，大家自己的品牌定位在哪里，我就讲到这里，谢谢！