敏捷是应对项目管理变化的关键

埃森哲全球资深董事总经理Walt Shill，是埃森哲敏捷管理研究项目的负责人，他对整个产业的C2B演进趋势、对客户驱动企业变革的过程一直保持密切关注和研究。2012年8月，他在《世界经理人》的专访中，披露了其独到的观点。
　　敏捷是应对这场变化的关键能力
　　《世界经理人》：以消费者为核心的经营模式，是否意味着企业的一切经营、管理活动的驱动力将来自外部？也就是说将颠覆传统的由内向外的经营管理思路，转而由外向内再向外的循环？
　　Walt Shill ：客户导向型业务模式意味着企业对客户需求高度敏感，能够快速地对变化作出响应，并通过调整以适应创造价值或竞争优势的领域。但企业领导者必须谨慎行事，避免过于草率地响应，也就是说，不能盲从于客户，否则，可导致企业不断进行无原则、无方向的改变，追逐太多毫无利润或昙花一现的客户机会。客户导向型模式并不意味着公司要全盘舍弃其原则和架构。
　　《世界经理人》：这样一种由外而内的经营循环，是否意味着大部分企业现有的管理模式都面临着180度的转型变革？或者，只要在某些方面进行改变就能获得事半功倍的效果？
　　Walt Shill ：很难想象会有管理模式完全不受转型期动荡的影响。企业的某些层级在经历剧变后会更加敏捷，某些领域需要的变化则较少。比如说，在零售商继续进行大幅改变时，采购/产品（线上和线下）和供应链部门会经历重大变革，而财会部门需要进行的改变则相对较少。
　　尽管这看起来有些让人迷惑，但我们相信企业转型的最重要的目标之一就是打造更具活力、更敏捷的企业。
　　《世界经理人》：传统管理模式下有很多管理手段，比如按计划管理企业资源的ERP系统，在以消费者为驱动的经营模式中，这种管理手段是否意味失效？
　　Walt Shill ：大型ERP系统当然有许多局限，并且有可能成为阻碍变革的主要因素。但说ERP彻底失败还为时尚早。超大规模、结构复杂的企业需要支柱和架构。如果不具备基本的信息流和管理洞察力，大多数组织很快就会面临失败。最成功的那些领导者会谨慎地决定哪些地方必须让业务流程适应ERP系统，哪些地方该让ERP适应业务，以及哪些地方ERP无法创造价值而应当舍弃。
　　《世界经理人》：“敏捷”是保证企业以消费者为核心的最重要的能力吗？
　　Walt Shill ：如果企业追求以消费者为中心，那么敏捷将成为其关键能力之一。消费者需求会不断改变，其他公司也会积极地迎合消费者需求。这意味着任何消费者导向型公司需要不断适应和改变。敏捷最重要的因素就是对市场变化进行预测、感知和响应的能力。公司和个人都是极难做到认真倾听。以消费者为中心意味着预测消费者的改变，倾听或感知变化，然后快速地对最佳机会进行响应。
　　与传统管理不一样的视角和规则
　　《世界经理人》：Jurgen Appelo 在他的《管理3.0：培养和提升敏捷领导力》中写到，敏捷就是要打造企业的自组织能力。也就是通过激励员工、赋能团队、调和约束、培养能力、结构成长、全面改进，将一个大企业变成一个由不同自主经营体组成的灵活组织。您是否同意这种说法？
　　Walt Shill ：敏捷无疑需要弹性的组织架构。自组织的独立单位无疑能提高组织架构的弹性。不过，如果这些单位是完全独立的，那么企业就完全丧失了所有规模优势。小型独立单位也无法因依托更大规模的组织而受益。最有效的组织能够取二者之所长—采用小型独立单位，同时依托大企业而受益。最卓有成效的公司小心地将弹性单位彼此关联，以发挥其规模优势。例如，制药公司的某一个独立单位有可能因为不具备吸引全球一流学者的名望或资源而不能聘请最顶尖的生物科学家。但制药公司内的不同单元联合起来就可以延揽这类顶尖人才，然后把这些人才资源在内部共享。因此，在很多方面，规模效应是成功的关键。

　　《世界经理人》：敏捷管理思路最核心的视角应该是怎样的？
　　Walt Shill ：最敏捷的公司会把市场波动和改变视为竞争优势的摇篮，而非仅仅是需要规避的风险。与竞争对手相比，这些公司的主管会更快速地对市场波动和机遇进行预测、感知和响应。
　　比如，由于对欧元的未来缺乏信心，许多公司目前正积极削减其欧洲南部地区的业务。但最敏捷的公司从中看到了巨大的机遇，从而进行战略投资，利用欧元危机扩大其在欧洲的市场份额。
　　《世界经理人》：敏捷管理需要保证前线的人能够很迅捷地整合所有企业内部资源，但在企业内部，前线的人一般都是位卑势弱的，因此，在您的敏捷管理模式中，通过什么机制让前线的人拥有足够的资源整合能力？同时，又保证他们不滥用自己的授权？另外，还能保证他们具有必要的协作精神？
　　Walt Shill ：最重要的是提供多种重复的沟通渠道，好让一线人员确保他们看到的业务问题和机遇能够快速、准确地传达给管理者。应当让一线员工具备其职权范围内的决策能力。例如，任何航空公司员工应当能够在发现严重安全问题时阻止航班起飞。应给客服代理设定职权范围，让他们可以对相应的问题进行响应。比如，他们是否可以赠送免费票？在达到特定条件时是否能够免除某些费用？除了设定职权范围外，还应对一线员工进行培训，让他们能够在重要问题上进行权衡并了解其决策所带来的影响。
《世界经理人》：将大企业做小、做灵敏是很多企业的希望，即使那些还不是特别大的企业，也希望去掉不同程度的大企业病，可是，很多企业面临的实际问题是，将企业拆成小组织容易，但是，整合就是一件很难解决的问题，他们找不到一个整合的标准或者说接口。显然，如果整合不起来，被打散的大企业就是一盘散沙，谈不上竞争力。对于这个整合方式和标准的问题，您有什么好的建议？
　　Walt Shill ：许多公司使用不同的方法努力保留大企业的规模优势，同时发挥小型实体的灵活优势。
　　我们相信在企业内部发挥整合作用的关键因素是能够具备一组核心价值或信念，让其充当保持共同文化和方向的“粘合剂”。
　　我们认为最重要的因素就是在多个实体间构建或维持一个强大的信息网络。信息和业务知识是发挥规模效应的核心。公司必须保证这些业务知识和对市场的深入理解在公司内各部门之间顺畅流动。
　　许多公司设立了“卓越中心”，这种中心拥有深厚的专业背景和强大的能力，但规模较小的实体无法承担其高昂的成本。卓越中心可在定价、营销、采购和供应链等特殊的问题或机遇方面，为所有实体提供服务。
　　《世界经理人》：另外，敏捷管理方式保证了企业对市场当下的需求反映迅速，那么，如何保证敏捷企业对未来的前瞻能力呢？
　　Walt Shill ：我们认为敏捷型企业的关键要素之一就是预测变化并主动构想经济、行业或客户群体会产生相应变化的情景，然后拟定公司备选响应方案。即使设想的情景与现实不同（这种情况很常见），领导团队也已就变化达成共识并形成了相应的观点，能够在变化发生时更及时地发现并采取行动。
　　《世界经理人》：在中国，有两家企业在做以消费者为核心的转型，一个是华为，他们希望让“听得见炮火的人做决策”，另一个是海尔，整个海尔正在变成2000多个自主经营体。不知道在您研究的范围内， 是否看到除中国外的其他企业也在进行这样的管理变革？能否告诉我，对于这样的变化，什么样的企业最敏感？
　　Walt Shill ：某些行业的变化频率本来就更快，比如不断变化的消费电子产品和时装行业。采矿或水电领域当然也存在变化，但通常其变化的频率和幅度不如消费电子产品。
　　《世界经理人》：企业要实现这样的敏捷转型，必须具备什么样的基因和土壤？
　　Walt Shill ：我们认为推动公司向敏捷型企业转变的特质有两种。
　　第一，相信市场波动和变化带来的机遇大于风险。敏捷型公司具备寻找市场波动并迎接其挑战的理念，其他人则倾向于逃避改变和努力降低变化伴随的风险。
　　第二，是固有的不安全感。英特尔(Intel)前任CEO格罗夫(Andy Grove)曾经说过一句广为流传的话：“只有偏执狂才能生存。”敏捷型公司的领导者拥有根深蒂固的不安全感，认为他们当下所拥有的任何成功都是暂时的，目前拥有的任何竞争优势在竞争对手的赶超和市场的飞速变化中很快就会失去。我们很少看到自大或自满的敏捷型公司。
　　从这些方面审视你的灵活性
　　1. 你的企业是否已为所在行业未来36个月最有可能出现的变局设想了至少三种可能？是否已准备好应对预案？
　　2. 为了获得灵活性，你的公司希望在哪三个方面行动？
　　3. 设想三个你从前认为不太可能的潜在竞争苗头，你会对它们做出什么反应？
　　4. 站在你最大竞争对手的角度设想，他们在下一年会采取什么措施来打破市场格局？你有何制胜良方？
　　5. 你的公司正如何增强迅速察觉市场异变的能力？你是否能充分利用当下分析工具的新性能？
　　6. 阻碍你的组织变得更灵活的三大因素是什么？你有何计划克服这些阻碍？
　　7. 你是否因为在经济衰退期间削减开支幅度过大（尤其是在人才方面）而导致企业灵活性和成长能力受损？如果确实是这样，你打算如何补救？
　　8. 你应在哪些领域与竞争对手携手合作以推动市场变革？
　　9. 在你的新领导者中，谁能最有效地利用市场波动性？与那些老资格的领导者相比，他们有何不同？
　　10. 你的客户中有哪些最能代表未来市场的机遇？
　　11. 更快速的决策能在你公司的哪些地方最大限度地发挥优势？
　　12. 在过去数年间，你是否能够成功地削减公司的固定开支以提高灵活性？
　　资料来源：Walt Shill