管理者的有效辅助 你不只是管理者

某跨国技术企业经过一番重组大动作后，一位身居要职的经理人遇到了全球经理人都日益需要解决的那类挑战。重组前，她管理分驻不同地区的销售人员；重组后，给她指派的新工作是，管理由销售、营销和技术服务人员组成的新的跨职能群体。
    她说：“公司以前一直根据个人贡献进行业绩管理。现在，我必须结合公司、群体和个人的目标来管理下属的业绩。”
    这位经理人协助新群体的成员互相支持，共渡难关，并在他们的工作中不断取得进展。“对我来说，最大考验是学习如何辅助别人开展工作，并相信他们能做好。”她所领导的群体在企业重组后第一年就实现了收益目标，这在该公司实属少数。
    对许多经理人来说，协助各种群体完成工作并改进他们的合作方式，这是一项新职责。这一新的角色被称作“辅助者”（facilitator）。角色不同，职责也不同。管理者是要正确地做事，领导者是做正确的事，而辅助者则是协助他人做事。
    但是，哪个角色最适合哪种场合？如果是给某个群体设定方向，领导者最为适合。如果是界定工作范围、授权或制定最后期限，应选择管理者角色。如果任务较复杂，需要多人协助完成，做辅助者是上佳的选择。
    把握何时扮演辅助者角色至关重要，而知晓如何当好辅助者也同样关键。辅助模型（见图），为成功履行辅助者的职责打下了基础。它指出辅助者每天须做的实际工作，以产生人们想要和需要的结果。
 聚焦任务
    任务是辅助模型的核心。因为辅助者最重要的工作，就是帮助他人、各种群体明确他们的任务。
    尽管听起来很简单，但对任务不明确却是各群体工作中常见的障碍。某高级经理的任务是为企业组织“制定技术远景”。带着这个任务，来自不同部门的经理人们经过一番集思广议，列出了60种设想。
    第二次开会时，主要群体成员提出了一个远景草案。出人意料的是，人们对此全都缄口不言。这位高级经理人马上意识到出了什么问题——她给这一群体的任务不明确。群体成员从未在以下两个重要问题上取得一致：究竟什么叫技术远景？它有何用途？
    于是，这位高级经理人随机扮起辅助者的角色，提议他们先解决上述问题。群体成员对她的建议反应积极并制定出技术远景。
    为帮助有关群体明确自己的任务，辅助者必须一开始就对所要获得的结果进行检查，提出用以澄清任务的问题，并让群体将任务与其总目标联系起来。
 
自身是工具
    辅助者最强有力的工具就是他们自己。鉴于这个原因，自身也是模型中的一个要素。辅助者必须了解自身以及自己对一群体的影响。许多辅助者会惊奇地发现，他们实际所产生的影响与自己的本意相差甚大。
    有位经理人感到很沮丧。他所负责的群体已碰头五次，但九名成员中有三人几乎从未开过口。他向专家请教，专家让他谈谈以往的经历。几年前有人在沉默几个月后，有一天突然发作，叫这位经理人少管他的事。在专家帮助下，该经理人认识到，以往的记忆让他在下意识地担心目前群体中的某个成员也会突然之间对他大为光火。他越是想让他们开口，他们却越躲得远远的。
    有了这个新认识后，该经理人向他的群体讲述了他的往日经历。他说出了自己的担忧，表明了自己希望彼此之间的信息交流更加自由。从此他所负责群体的行为开始迅速改观。
    在与其他人互动时，辅助者必须了解自己的个人偏好，警惕自身的无心之举，以免妨碍群体的工作。
互动与冲突
    群体是辅助模型中的第三个要素。某些群体中的行为动力是独特的，但多数行为动力还是可以预见到的。了解这些群体行为动力，对辅助者协助他人更有效地工作至关重要。
    随着经验的增加，辅助者可以学会识别典型的行为动力。他们在群体中建立起协调关系，让群体内的人们更容易交流情感、彼此互相支持和帮助。
    同时，辅助者应深知如何帮助群体将内部冲突经历看作是有益的和必要的，并善加利用。某大饭店的业主努力解决手下两位厨房经理的矛盾。他们都负责监管员工，开发新的菜式。
    其中一位经理喜欢开发新菜式，因为他所开发的许多新菜式都卖得不错。该业主叫另一位经理也多努力，结果那位经理指责业主偏心，并威胁要辞职。
    于是这位业主开始探寻为什么这种工作变化会让后一位经理如此不安。后者的回答是，他把厨房管理得井井有条，却从未得过褒奖。因此，他觉得突然间赞扬前一位经理创新菜式，是对他的一种冒犯。经过一番交流，他们三人得以找到一种两位经理都能完全接受的解决方案。
    冲突是一种健康信号，它说明群体成员关心他们的工作质量，并希望找到所出现问题的解决方案。但对缺乏有效处理方式的群体而言，冲突也会变成严重问题。
 
有效的辅助
    辅助模型的第四个要素、也是最后一个要素是流程。辅助者在此流程中，利用对“自身”和“群体”的了解，帮助一个群体完成工作。辅助者利用如下三个基本流程来协调一个群体工作的自然进程：制定计划、解决问题和完成工作。希望充分发挥群体作用的经理人应对这些流程加以辅佐。
    一位经理人辅助组织了为期两天的业务规划群策会。他们制定了灵活的日程表，然后引入新的技术和方法来加快规划流程。其中一位成员建议使用膝上电脑和LCD（液晶显示）投影仪来制定最终文件。群体成员一致同意轮流负责输入数据。
    第一天结束时，群体工作的进度稍比计划落后。这位经理人就问群体成员：“今天什么事情做得不错？什么还能做得更好？”根据所得到的回答，他们决定采用更简单、省时的工作流程。结果他们在群策会结束前完成了业务规划。
    一位群体成员告诉他，“我们一年比一年做得好，经理人的辅助工作方式起了最关键的作用。”
 
    原文摘自Managers as Facilitators一文。作者Richard G. Weaver和John D. Farrell1997年登记版权。 Berrett- Koehler Publishers, Inc.公司（San Francisco CA 4104-4109)出版。连青松译。
    作者Richard D. Weaver是国际知名顾问、辅助专家、演讲家和培训师。作者John D. Farrell是国际顾问公司Integrated Quality的行政总裁。更多以用户和市场为导向，这样的转变毫无疑问是对传统行业有所裨益的。