浅析人力资源开发合理的战略观

人才流动本来是市场经济使然，在一些叶公好龙的人眼里，便因此把培养人才的企业称为"办学企业"，把培养人才视为是冤大头。事实上，他们忽略了企业在培训上的投入所取得回报和竞争力的形成，片面地从成本投入角度看问题，培养人才与留住人才本来就需要的配套方案，也被他们忘记了。
    美国、日本等国家在人才培养上的投入占其工资总额的4%左右，IBM国际公司培训部的员工达2000人，德国企业的员工培训投入更高达18%，微软的大学式工作环境更是众所周知。怎么没有因为在人才培训上的投入拖累企业的发展？实际上，人力资源开发战略本身就是企业发展的战略管理内容。
    在人力资源开发方面，国内企业的步伐也在加快，华为有自己的员工培训学院、用友设立了培养ERP顾问的大学、春兰的博士后工作站等等，都可以为企业发展战略、人力资源开发战略提供最好的案例，企业持续发展首先就必须树立人力资源开发战略观。
       很多管理人员一直都想了解的第一个业务管理领域是：市场对产品和服务的需求量以及相应的收益潜力；如何管理营销和客服成本---也就是与客户关系管理相关的一系列业务流程的成本。研究发现，企业对以顾客为中心的业务活动进行了更频繁的评估和监控。
       第二个业务管理领域是，如何才能最有效率地管理产品和服务的生产成本。企业对以供应链和供应商为中心的业务活动也进行了更为频繁的评估和监控。很多组织开始实时并且每日监控和评估诸如分销、库存管理以及订单执行这类活动。
       最后一个业务管理领域关注的是员工如何操作业务流程，推动公司的发展。研究公司发现，企业对以员工为中心的业务活动也进行了更为频繁的评估和监控。此外，企业也开始实时并且每日监控和评估开支和员工管理，以及资源和项目管理。
       企业必须了解在管理和改进运营绩效方面，技术能够发挥什么作用。Ventana公司发现，有很多企业仍然仅依赖商业智能软件供应商的运营报告来改进运营绩效。如果管理者对OPM领域的技术发展有更加全面的了解，并且比较清楚这些技术可能产生的价值，他就可以创建一个更好的商业案例，以证明企业购买和实施这些项目的正确性。
 
战略
Ventana公司要求回复者说明，他们在运营绩效管理领域的期望是否已达到。结果显示，绝大多数企业认为只有在37%的情况下OPM项目达到了预期效果，而在41%的情况下都未能达到。这表明了企业对OPM的体验并不是那么尽如人意，因为很多早期的项目和投资都没有达到公司的期望。企业必须意识到，设定适当的期望值是非常重要的一步。这需要它更好地进行项目规划，并发动组织上下的参与。
       Ventana公司的运营绩效管理研究证实，OPM对于所有规模和行业的企业来说都是战略重点。他们还发现很多企业计划在未来的一两年中，进一步满足自身对评估和监控业务活动的需求。
       每一个没有实施OPM的企业都将在竞争中处于不利地位。OPM既是一种管理修炼，也是一种方法论。企业要系统性地改进财务绩效，有效地管理总体业务绩效，就要进行这项修炼。
       很多企业都在实施各种各样类似的项目，但这些项目都缺少一个将财务流程与运营流程联系在一起的战略。如果考虑不周，这些举措将既无法达到管理层的期望，也不能最大限度地挖掘运营绩效的潜力。
       企业有机会通过组织上下的共同努力改进运营绩效，从而使员工能做出正确的决定，采取正确的行动。企业绩效管理（BPM）如果缺乏与运营绩效管理（OPM）的直接联系，它就是不完整的。认识到这一点，还只是第一步。只有将两者联系起来，企业才能获得最大的收益。
 
 
原文经许可摘自Mark Smith发表在Business Performance Management杂志（2004年3月号）上的The Other BPM: Operational Performance Management一文。Penton Media， Inc.2004年登记版权。张可译。
Mark Smith是Ventana研究公司CEO兼研究高级副总裁。Ventana是一个咨询服务和研究公司，提供绩效管理最优方法和技术方面的知识和培训。