管理学家中的异类：忙乱才是常态

直到今天，如果你翻翻管理学教科书，再到企业里去观察一下管理者实际工作的表现，你仍然会怀疑，管理学家和管理者是否生活在同一个星球。
在现实世界里，管理者的表现与绝大多数管理学家所描述的情形完全不同，他们“表现出更少的系统性而更多的随意性，更少的深思熟虑而更多的临时应对，更少的周密组织而更多的轻率随意”。更要命的是，这样的行为方式“在实践中却十分行之有效”！

管理学家中的异类

说到管理学家，必然会说到古典管理理论的主要代表人亨利·法约尔。1916年，亨利·法约尔提出，“管理者负责规划、组织、协调和控制”。
该定义尤其符合我们对优秀管理者的设想：运筹帷幄、决胜千里，因而也一直被管理者奉为标准。直到亨利·明茨伯格——管理学家中的异类——出现。1967年，明茨伯格感觉这一定义过于含混，突然对“管理者在实际工作中究竟都做了些什么”有了兴趣。他对5位首席执行官各自进行了为期一周的观察研究，最终扩充成《管理工作的本质》一书，明茨伯格一举成名。
该书最有冲击力的内容当数对管理者实际工作行为的描述，比如：与其说管理者是乐队指挥，不如说他们是被各种线牵动控制的木偶；管理者的工作活动短暂、多样、零碎，大事琐事夹杂而来……明茨伯格努力让管理者的目光从书本上的乌托邦回到现实中，不由让人想起《黑客帝国》中墨菲对尼欧说的话：Welcome to the real world（欢迎来到现实世界）。
明茨伯格几乎颠覆了管理学，但他只回答了“管理者在实际工作中都做了些什么”这一问题，至于“他们为什么这样做”等问题并没有说明。明茨伯格也在后来表示，该书“也许仅仅揭露了显露冰山的1%”。

削下另一块冰山

数年后，33岁即荣升哈佛商学院终身教授的约翰·科特雄心勃勃，“试图削下那座冰山的另外一块”。1976~1981年的5年中，科特采用多种方法，对15位总经理进行了深度研究，成果就是此次推荐的《总经理》一书。
科特不仅验证了明茨伯格的研究结论，即总经理的实际工作表现出更多的随意性、临时性，看起来几乎就是处理没完没了出现的小问题，并且更进一步，试图阐述总经理工作“可以理解的复杂性”。科特认为，尽管总经理层面的管理更倾向于艺术而非科学，但还是存在许多可以识别的规律。基于扎实的研究，科特得出了颠覆性的结论：有关总经理的流行观点几乎完全错误。
why：总经理为何难做 与明茨伯格不同，科特是从“why”入手的，即：总经理的工作为何如此富有挑战？为何在工作中表现出更多的随意性？
科特提炼出了总经理面对的两大挑战——职责与关系：一是，总经理尽管要面对不确定性、极大的多样性以及大量的信息，但还是必须对要做什么做出明确决策；二是，虽然必须依靠大量且多样化的人群执行决策，但总经理对其中绝大多数人并没有直接管理权限。
总经理要兼顾短、中、长期的冲突目标，同时要与里里外外、上上下下建立起有力的关系。他们需要在充满不确定性的现实条件下做出决策，在没有直接指挥职权的情况下通过他人完成工作。
who：总经理是哪些人 流行观点认为，优秀的总经理可以应对所有管理工作的挑战，他们的个人特征是聪明，拥有强大的分析能力，熟悉管理工具与概念等。
但科特却认为，流行观点中的管理者个人特征不具有普遍适用性。通过观察，他概括出了成功总经理的个人特征：为了应对职责方面的挑战，总经理应有较高的智力水平和成就导向，同时要拥有本行业和公司的丰富知识；为了应对关系方面的挑战，总经理则需要有强烈的权力动机，善于发展关系，并要拥有公司（以及所在行业）广泛的关系网络。
what：总经理都在做什么 至于总经理在实际工作中做了什么（what），科特的研究结论与流行观点更是完全相反。
流行观点认为，总经理的主要工作是制定正式计划，组织下属开展计划，并运用正式的控制和奖励系统执行计划。他们通常安静地坐在办公室里，阅读报告、分析数据、制定决策，并给下属以工作指示。
科特的研究则显示：上任后的最初阶段，总经理更多会运用自己所掌握的相关知识以及关系网络，依靠智慧和人际交往技巧，去了解自己工作的复杂要求，并开始制定其所负责领域的工作计划。他们依靠一个持续、渐进且多为非正式的工作流程来达到此目的；上任后6个月到1年，他们才将大量的时间与精力转移至执行上来—着重运用自己的工作关系网络，通过直接或间接影响的方式，通过他人来完成设定的工作计划安排。
根据科特的观察，总经理会花费大量时间与他人（包括同事、外界人士、上司和下属）讨论各种各样的问题，这些交谈通常较为简练且不连贯，也往往没有事先安排妥当，交谈中他们会提出很多问题，但很少下达指令。