企业改革机遇挑战并存 抵触变革诱惑利大于弊

 世界正在以前所未有的速度发生着变化，而你的企业又在采取什么举措与时俱进呢？翻开任何商业出版物，你几乎都能看到以上这几句话，或类似的言词。这些话已如此耳熟能详，以至于我们都不怎么注意到它们的存在了。但这些话有何意义呢？答案是：意义很肤浅。而这也正是问题所在。
　　许多人相信我们正在经历前所未有的变革，这种想法其实在很多时期都存在。过去似乎总比现在更稳定，因为我们对过去更熟悉。
　　但是，在过去任何时候，你都可能找到一些时期，在其间整个世界都似乎处于前所未有的变革之中：罗马帝国的崩溃、美洲的殖民化、文艺复兴、宗教改革、启蒙运动以及欧洲的工业革命，还有两次世界大战。在过去400年间，人们从站在宗教的视角看世界转变到了站在世俗的视角看世界，这一点已经在全世界产生了并且还将继续产生重大影响。与之相比，近年的全球化趋势及技术进步似乎也相形见绌了。
　　所以，我们根本没理由认为当今的变革比过去宏大，或者我们是首批经历“前所未有”的变革的人。谁会说微芯片带来的变革一定就比印刷机带来的变革更迅捷、更深远呢？
　　全球化趋势被认为是前所未有的各项变革之中“皇冠上的宝石”，但即使是全球化也并不像我们想象的那样明显。一些经济学家以不同的方式证明了，当今世界的经济全球化程度其实还比不上19世纪末欧洲各帝国鼎盛时期的全球化程度。
　　培养维持稳定的技能
　　为什么说这些情况很重要呢？这当然不是为了提出某种学术观点。你可能觉得，探讨早已成往事的社会及历史变迁其实与务实的商界人士毫不相干。 但是，众多商界领袖及决策者都恰恰把以下这种观点当作常识来接受，即过去的一切已经被新时代所取代。
　　之所以如此不假思索地接受这一观点，是因为各企业都害怕被落在后面。能够从这种恐惧心理中受益的人不断兜售着这种恐惧，这一点自然并非巧合。如果你试图出售变革管理的方案，有一种方法就是让你的潜在客户觉得走入了困境，这样他们就别无选择，只有买你的产品。当我们不假思索地接受“前所未有”的变革这一陈词滥调的时候，我们其实已经在走向困窘的境地了。
　　这一点说明，今天大多数经理人及领导者都不太重视他们的一项核心技能，即维持稳定的技能。管理企业的艺术在于持久，要兼顾连续性与变革。但如果我们对变革产生一种歇斯底里的情绪，就不能维护好企业的稳定。我们很容易犯一个经典的逻辑错误，即变革是必要的，而这就是一个变革，因此这个变革就是必要的。
　　认为任何变革都是好事的想法害人不浅。这种想法会不断地破坏理性的管理原则。 理性管理原则的一个例子就是成本效应分析。因企业变革而预期将带来的效益可能很诱人，但是我们是否考虑过成本呢？事实上，现实的情况往往是，在以往努力的成效还未充分显现时，新的一轮变革就已开始。在这种情况下，我们还能计算出成本吗？而在计算变革成本的模型中，我们还必须加上一个在当今企业中最令人不安，但也最难以量化的现象，即“变革疲劳”。又有变动了？又要重组了？这种现象会很快地使员工士气消沉，并且带来人员流动、信心丧失，以及责任感的匮乏。
　　但是，每个经理人学到的都是，人们“以极不理性的方式抵抵变革”，而这个问题一定要解决。这其实是无稽之谈。假设有天早上，你来到办公室，宣布给所有员工都加薪10%。会有人抵触这一改变吗？当然不会。人们只有在变革威胁到他们利益时才会抵制变革，而不会因为是变革就对其进行抵制。我们要问的问题不是我们应如何克服变革疲劳，而是我们如何解决造成变革疲劳的根本原因。
　　也许这个问题的解决方法就是不要进行变革。
　　了解变革的真正影响
　　你可能会说，尽管变革可能威胁到个人利益，但是为了企业利益，还是有必要经常进行变革的。也许是这样。但是，根据详细记录下来的变革管理项目的失败率，有很多变革对企业并无好处。员工抵制变革往往是因为他们比管理层更了解企业。不要以为员工抵制变革就一定是为了保护他们自己的利益，也许他们比你更了解客户需要什么。
　　这一点其实应该显而易见，因为“隐性知识”正是近期管理思维中的一个时髦用语。这个词的意思就是，其实员工知道有关企业的所有有用的知识，只是这些知识只存在于他们的头脑中。关键是要通过获取这些知识，对其进行整理，并以对企业有利的方式进行共享，使它们为企业所用。 “组织学习”一直是一种强有力的工具，但是为什么一提到变革，我们就把这一点抛到九霄云外了呢？如果我们形成这样一种心态，认为对变革的抵触是一个需要
　　克服的问题，我们就可能忽视一些重要的东西，那就是员工所知道的变革会真正带来的影响，而对这些影响的认识都是基于实践得出的。每个精明的企业领导者都知道，高管层制定的计划再好，都可能并不完全符合基层的实际情况。
　　持续不断的变革不仅会造成疲劳，同时也会带来其他已有记载的组织问题。变革常常会造成信心的瓦解，因为几乎每次变革都会破坏企业与员工的“心理契约”，即个人与企业间心照不宣但不成文的关系。当变革带来工作环境的恶化、工作强度的加剧，尤其是造成冗余的时候，情况就更是如此。因为有冗余，自然要裁员，这会造成一种“幸存者综合症”，即那些看到自己同事被解雇的员工会变得提心吊胆，并对雇主心存愤恨。
　　这提醒了我们，仅站在经济角度来看待企业的人力资本是有缺陷的。人们不仅对工作环境有心理依恋，更重要的是，对同事也有这样的依恋。企业不能在剥离一部分人力资本后，还指望剩下的人能跟以前一样地工作。恰恰相反，裁员会带来仇视心理，并有损员工与企业间的默契。举一个在研究报告中已有详细记录的例子，裁员会带来“无效出勤”，即员工虽人在工作岗位，但是心不在焉。
抵触变革歇斯底里症
　　最为人熟知的“变革歇斯底里症”的例子之一，就是在世纪交接时出现的互联网业的崛起与衰落。在那段时期，人们认为自己正在进入一个全新的时代，传统的市场营销及分销方式正在转变。确实，互联网改变了，也仍在改变着许多事情。在某些行业，例如旅游业，互联网影响甚巨。但在另一些行业，例如医疗行业，其影响远远小于预期。
　　我们并没有像一些专家预言的那样进入“无重量经济”，而是仍然处于“石油时代”，而石油对我们这个时代的影响与铁、青铜、木材及煤炭对人类过去时代的影响同样明显。全球经济的尖端领域有所改变，但没有出现翻天覆地的转型。
　　过去认为，在经济领域出现了围绕着互联网而进行的整体变革。这种认识在今天看来是一个错误的预测。这一错误预测带来的害处，不仅在于造成互联网企业数量急增，更严重的是，使得原有的“旧经济”型企业为顺应信息时代所谓的“新常识”而重新规划了未来的发展道路（见副栏《代价沉重的错误预测》）。 但迷恋变革不完全是不理性的。企业如果不与时俱进就会受到惩罚。若要避免这种情况，我们必须知道是什么原因促使我们紧跟时代潮流。
　　一家知名通讯企业的CEO在自己的办公室显示公司的股价，所以随时都能对之了如指掌。我们认为，领导人进行变革是需要勇气的，但要抵触股价所带来的日复一日的心理冲击也需要勇气。而这正是最优秀的企业领导者应该做的。即使在互联网泡沫破碎的时候，仍有一些企业，例如lastminute.com，因不计较对股票的短线评估，从而度过难关。市场目光短浅，但是企业领导者必须有勇气站在长远的角度看问题。
　　有时候，经济因素会使人们很难抵触“变革歇斯底里症”，心态也会有此作用。我们现在把变革珍视为成功的领导艺术及管理方式的标志。想象一下，若有一个新晋领导者（不管他是CEO还是某个团队的领导者）说，“我们还是走老路吧”，这会激起怎样的反响呢？
　　这种情况几乎是不可能的，因为我们现在已经用变革来定义企业是否成功。
　　但是，一项针对欧洲经理人的重要调查显示，进行变革主要是为了避免焦虑。人们之所以想要变革，往往就是因为想要别人看到自己有所作为。然而问题在于，虽然各行业及全球各地区有很大的差别，但是中层管理人士平均在职年限为两年，大公司的CEO为五年。所以，虽然企业有内在的变革倾向，却没有人为未来承担义务。
　　另外一个驱动变革的重要因素是对标。企业往往把自己跟业内的其他企业，特别是龙头企业进行比较，然后效仿其。初看这似乎合情合理。但仔细分析后，会发现这是懦弱的表现。
　　通过对标，企业的管理者可以免遭非议。他们可以说：“我没做错事啊。我只是效仿了业内的龙头企业。”难怪有时一家公司犯的错误会在整个业界成倍扩散。
　　更令人担忧的是，企业效仿的是结果（即龙头企业在做什么），而不是过程（即什么原因促使它们采取这样的行动）。
　　这是个最基本的问题，因为效仿结果意味着总是在将你自己与昨天的解决方案相比较。但是效仿过程则意味着在学习带来创新的文化。然而，这些文化都往往是自发产生的，不可能轻易被效仿。
　　不要不顾后果地变革
　　在商界，我们经常谈到突破常规思维的重要性。但矛盾的是，我们在庆贺自己突破了常规思维的时候，往往都是我们和别人的想法不谋而合的时候，因为我们都是这个时代常规的奴隶。
　　回顾一下过去，我们就会看到，其实过去很多想法在现在看来都是明显错误的。当时根本没有人会想到，现代化的工业及通讯技术会被一些国家的专制政府利用，使世界陷入冲突与暴政，而我们现在仍生活在这些现象的余波中。
　　从中我们足以领悟到，那些看起来最显而易见、最毫无疑问的事情恰恰是最短暂易变的事情。
　　那么当今看起来最令人确信无疑的是什么呢？毫无疑问，这些事情不胜枚举。但是在商界最普遍的看法是，当前我们正经历前所未有的变革，且变革仍在加剧。这一点如此显而易见，以至于都不值一提，但这也恰恰意味着明智的商界领袖会知道这很可能不是事实。
　　我们也不能因此就认为变革并不存在。变革一直存在，也一直会存在。只是大家应采取更深思熟虑的做法。不要不顾后果或具体情况就进行变革。很奇怪，21世纪的企业居然采纳了这么多20世纪的政界作风。他们钟爱革命、大战略，以及彻底的转型，而对小规模、渐近的改革却很不耐烦。
　　哲学家波普尔（Karl Popper）既反对乌托邦式社会形式下的专制主义，也反对该形式下的社会民主制。他赞赏以理性分析为基础的平稳、渐进式的进步。大多数商界领袖都会接受波普尔对政治变革的观点，但具有讽刺意味的是，他们却在治理自身的企业时彻底忽略了这一观点。
　　原文经许可，摘自Haymarket Business Publications Ltd.旗下刊物World Business杂志。World Business登记版权。沈旻译。
　　Christopher Grey是剑桥大学Judge商学院组织教授，也是剑桥大学沃弗森学院研究员。